Van weerstand, naar verandering, naar motivatie

Lees meer

Medewerkers motiveren om gedrag te veranderen

Als je als organisatie aan de slag gaat met een samenwerkingsplatform zonder een goede veranderingsstrategie, ervaar je vaak weerstand van medewerkers die tegen de verandering zijn. Implementaties van samenwerkingssoftware binnen een organisatie waren van oudsher een IT-project. IT-mensen houden zich bezig met de ‘wat’ vraag van bijvoorbeeld tools en software, ze raken enthousiast over functionaliteiten en functies. Maar eindgebruikers raken (in tegenstelling tot IT-mensen), niet perse enthousiast van nieuwe technologie, functies en functionaliteiten. Ze moeten hun werk doen en IT is voor hen slechts een middel om het ​​doel te bereiken, zonder dat dit extra tijd of moeite kost. Zonder een juiste veranderingsstrategie zullen werknemers dus weerstand tegen verandering tonen.

Om er voor te zorgen dat medewerkers een nieuw samenwerkingsplatform gaan gebruiken, moeten ze een duidelijk beeld hebben van hoe de nieuwe tool hen kan helpen bij het dagelijkse werk. Ze willen voordelen zien van het gebruik van het platform voor hun bedrijfsdoelstellingen en begrijpen waarom het de organisatie helpt de doelen te bereiken.

 

Willen veranderen

Enkel het aanbieden van de nieuwe tool is niet voldoende. De meeste werknemers moeten anders gemotiveerd worden om een ​​nieuwe manier van samenwerken te beginnen. Ze vragen zich in de eerste plaats af ‘Waarom doen we dit?’ en ‘Hoe helpt dit mij in mijn dagelijkse werk?’. Denk aan het nieuwe samenwerkingsplatform dat een marketingstrategie nodig heeft voor de gebruikersadoptie. Het gaat erom mensen te motiveren om het samenwerkingsplatform te willen gebruiken. We moeten mensen motiveren om de verandering te omarmen en een nieuwe manier van werken te implementeren. En motivatie betekent dat werknemers willen veranderen, in plaats van moeten veranderen.

 

Weerstand tegen verandering

In elke organisatie zullen medewerkers nieuwe technologie in een ander tempo gebruiken, zoals duidelijk wordt gemaakt in de Rogers Adoptiecurve. Elke groep heeft daarom op een bepaalde manier weerstand tegen verandering.

S-Curve

Figuur 1: De S-Curve in Rogers Adoption Curve toont de natuurlijke toenemende weerstand tegen verandering.

De S-curve geeft aan wat de standaard veranderlijkheid binnen een groep mensen is. Een zeer kleine groep mensen is altijd op zoek naar een uitdaging en verandering. Hun grootste angst is routine. Het betekent dat 97,5% van de werknemers niet het voortouw neemt in de verandering (slechts 2,5% innovators doen dit)! Deze mensen moeten een drempel overwinnen. Je kunt stellen dat de S-curve toont wat er gebeurt als je tijdens een veranderingsproces niets of nauwelijks iets doet. De curve beschrijft een natuurlijke ontwikkeling.

Als organisatie ben je echter in staat om deze natuurlijke ontwikkeling te beïnvloeden. Wat je wilt weten is wat de aard van de weerstand is. We kunnen werknemers in een veranderingsproject groeperen op basis van wat ze nodig hebben. Dit staat ook bekend als Rogers Curve.

 

Waarom veranderen mensen dan niet?

Vraag je je af waarom bedrijven of mensen nog steeds niet willen veranderen, zelfs tijdens het succes van een veranderende omgeving of een existentiële dreiging? Hoewel verandering onvermijdelijk is, hebben mensen de neiging om zich ertegen te verzetten in een rationele reactie op basis van eigen belang. Weerstand belemmert aanpassing en vooruitgang.

We kunnen weerstand om te veranderen verdelen in 3 niveaus: Individuen, Groepen, Organisatie.

Resistance to change

Figuur 2: 3 niveaus van weerstand tegen verandering

 

Buig weerstand om

De bereidheid om te veranderen komt tot stand onder de invloed van een aantal cognitieve (rationele) en emotionele (gevoel) aspecten die samen het gedrag van het individu bepalen (de vereiste verandering). Om nieuw samenwerkingsgedrag met succes te implementeren, spelen 3 motivaties een rol: houding (willen veranderen), subjectieve norm (moeten veranderen) en controle (kunnen veranderen). Deze drie variabelen bepalen de intentie (bereidheid om te veranderen) van een persoon om het doelgedrag weer te geven.

Change readiness

Figuur 3: Ajzen’s model om weerstand tegen verandering te buigen

Als we dit model verder uitwerken, gebruikmakend van het DINAMO voor het veranderingsbereidheidsmodel, ontdekken we onderliggende motivaties die van invloed zijn op de bereidheid van medewerkers om te veranderen.

DINAMO model for Change Resistance

Het DINAMO voor veranderingsbereidheid van Metselaar is een van de meest gebruikte instrumenten in Nederland om veranderingsprocessen in organisaties te ondersteunen. DINAMO is gebaseerd op Ajzen’s model of planned behavior (Ajzen, 1991).

 

eBook

Benieuwd hoe je organisaties kunt helpen bij het adopteren en omarmen van Office 365? Download ons eBook ‘Wanting to use instead of having to’.

eBook – Change made easy for Office 365